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| Numéro 278 . Décembre 2009 |
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Risques psychosociaux : comprendre pour agir |
Prévenir plutôt que guérir, vaincre les clichés, oser l’auto-analyse, Françoise Siegel, médecin référent pour les risques psychosociaux au sein de l’association interentreprises de médecine du travail AST67, met son expertise à disposition des entreprises.
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Qu’entend-on par risques psychosociaux ?
Ce sont tous les risques professionnels portant atteinte à la santé mentale des salariés voire à l’intégrité physique. Les agressions verbales, qui peuvent aller jusqu’au harcèlement, en font partie.
Comment se traduisent ces risques ?
On a tendance à parler de stress, mot fourre-tout. Selon l’agence européenne de santé et sécurité, le stress résulte de la perception d’un déséquilibre entre la contrainte imposée et les ressources dont le salarié dispose pour atteindre ses objectifs. En l’absence des outils nécessaires, il se centre sur les émotions. Ce modèle des années 80 ne prend pas en compte les facteurs de risques puisqu’il s’agit d’une simple p e r c e p t i o n. Souvent , les managers imputent le stress à l’individu, sans examiner l’organisation propre à l’entreprise, qui crée cette explosion de mal-être au travail.
Quelles en sont les conséquences ?
Répété, le stress peut être coûteux pour l’organisme, provoquant un épuisement professionnel, voire émotionnel et des troubles organiques, que sont les accidents vasculaires, les troubles musculo-squelettiques, les baisses immunitaires qui débouchent sur des épisodes infectieux à répétition, les troubles digestifs… Ces risques psychosociaux qui s’expriment deviennent de vrais problèmes car ils génèrent des manifestations de violence au travail. L’individu se retourne contre lui-même - cela peut aller jusqu’au suicide - ou sur le matériel de l’entreprise - c’est le sabotage.
Comment expliquez-vous cette recrudescence de tensions dans l’entreprise ?
Les problèmes mis sous le feu de la rampe sont souvent liés aux repères que l’on casse. Mutations imposées, non-reconnaissance, objectifs inatteignables, heures supplémentaires non payées, discrimination qui touche les femmes… Des composantes clés de l’organisation découlent des concepts et des modèles de stress. Un élément déterminant est l’autonomie - ou pas ! - dont disposent les salariés ; plus on leur retire de l’autonomie, plus le stress s’installe. En conjuguant autonomie, latitude de décision, soutien d’une équipe collaborative et soutien de la hiérarchie, les risques de stress diminuent.
On en vient à la reconnaissance du salarié et de son travail.
C’est un thème transversal. Il faut que le salarié trouve du sens à ce qu’il fait et de la reconnaissance. Par ses pairs, par sa hiérarchie. Et la communication dans l’entreprise est indispensable. Ne pas avoir d’information est un autre facteur d’angoisse.
Quels sont vos conseils à l’entreprise ?
Nous donnons les moyens aux TPE-PME d’évaluer leur propre risque et de fonctionner en mode projet. Avec leur accord, bien sûr. S’il y a crise dans l’entreprise nous nous adossons à un psychologue du travail pour mettre en place des indicateurs.
Quels sont les indicateurs ?
Nous avons défini 12 points de vigilance qui permettent à l’entreprise de se situer. Du contexte de l’organisation - contexte d’emploi, absentéisme pour maladie, politique santé au travail, politique contre le harcèlement psychologique, programme de retour au travail, de conciliation avec la vie personnelle - aux composantes clés de l’organisation - charge de travail, reconnaissance au travail, soutien social des supérieurs, des collègues, latitude décisionnelle, information et communication.
Qui peut faire appel à vous ?
Autant les salariés que les employeurs. Nos pré-diagnostics sont réalisés à partir d’échanges avec les deux parties. Nous apportons écoute et soutien. Notre souhait est que les directions générales prennent la mesure du problème, s’approprient les concepts. Tant que les directeurs généraux ne prennent pas la mesure des risques, on n’en sortira pas.
Contact, 03 90 22 97 86
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